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| 人稱「台灣網路教父」的詹宏志先生 |
最近讀了今周刊這篇「一％的意外 一百分的成功」，覺得很多地方值得細細品嚐，原文在此，為方便評論，我將全文陳列如下，直接在原文下方以藍字點評，歡迎指教！
一％的意外 一百分的成功
人生難免有失敗的意外，問題是你如何看待挫敗背後的啟發。十年前，他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金；三千個日子後，他帶領的PChome集團年營收破百億元，今年「商店街」上櫃，台灣最大電子商務王國儼然成形。他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影，更是台灣網路業的先行者，他是文人、是商人，也是燒得一手好菜的大廚。他是網路家庭集團董事長——詹宏志。
從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。
（CC：十年走出低潮，久不久？我想有點年紀的人，應該會覺得不很久！有多少人渾渾噩噩，一下子人生好幾個十年就過去了。重點是在失敗中學習，有信心東山再起，一旦失去信心，對未來沒有希望，那人生就算是完了！）
從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。
（CC：十年走出低潮，久不久？我想有點年紀的人，應該會覺得不很久！有多少人渾渾噩噩，一下子人生好幾個十年就過去了。重點是在失敗中學習，有信心東山再起，一旦失去信心，對未來沒有希望，那人生就算是完了！）
曾經，二月二十一日，是網路家庭（PChome Online）集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感懷這天，因為網家子公司商店街成功上櫃，集團年營收衝破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的，更因堅持這項信念，而重新攀上人生中的另一座巔峰。
約莫三千個日子前，二○○一年二月二十日晚上，台北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃犯畫面，大樓底下停滿了各家電視台的ＳＮＧ車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓裡頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，彷彿通緝犯逃到最後，走到盡頭，只能縱身一躍。
十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」
站在樓上的是詹宏志，他並沒有這麼做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實，「因為在當下，你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了，詹宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最後一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記者，從車道緩步走回家。那晚，他並未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會後，便到辦公室上班。「十一點一到，記者會開始，就是你們看到的那樣。」事隔十年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。說到激動處，他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後，才又帶著苦澀地笑：「好像昨天才剛發生一樣。」
（CC：注意，他沒失眠！常人多一有不順遂，就擔心的失眠。人要培養一種修養，那就是盡心之後就要心安理得。任何事情，擔心失眠不會讓你做的更好，只有保持在最佳狀態，才能發揮個人能力。這時再有失敗，也要無怨無悔。說真的，不過就是個經歷，大多數情況下，失敗真的有什麼大不了的嗎？通常都是先腦筋不清楚，走錯了路，接著便驚惶失措，結果犯下更大的錯誤，所以才死的很慘！人非聖賢，孰能無過？重點是要冷靜下來才能扭轉乾坤。）
對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說，這已經是他在專訪中，情緒最高漲的一刻。但，他沒有放任那樣的情緒蔓延，下一秒馬上揚起笑容，將話題帶回正軌。之所以能如此冷靜，像在ＭＢＡ課堂上分析個案般，談這個他一生中近乎恥辱的事件，是因為十年來，詹宏志頻繁地重複類似的回憶，把自己丟到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景去反思，「畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。」
（CC：要不斷反思把經歷變成智慧。我不得不提醒大家，多數的人是空有多年的經驗，卻沒學到多少知識智慧。）
《明日報》是台灣第一份網路原生報，在世紀交替的千禧年，上百位媒體工作者，追隨有「趨勢大師」美譽的詹宏志，打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩二十多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。
然而，僅僅十二個月又五天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號，所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英，成了今日《壹週刊》創立班底。
人生第一次重大挫敗
「九九％的保守 卻發生了一％的意外」
對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠三億元、股東不願再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事四十餘年來，出於一％的意外。從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上台大經濟系，生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，「大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較『正常』的工作，像我的學長林克孝（台新金前總經理）那樣，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。」對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非他的志向所在。
（CC：我個人是認同這種「保守的創新」，亦即態度是謹慎的，但也絕不受限於所謂的傳統或正常的道路。類比最近去世的賈伯斯（Steve Jobs），那種帶點狂妄的創新和經營態度，一來要有頂尖的智慧，再者那也不是全然沒有缺點... 還有，別忘了他的創新其實也都是有所本的，絕非為所欲為！）
認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書櫃，即使一走進詹宏志辦公室，最先映入眼簾的，還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書，一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。
所以，詹宏志坐擁經濟系背景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，後來更一手創辦網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青雲，駛了二十餘年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。
「其實，我在九九％的時間裡，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下，緩緩道出這句話來。
（CC：意外並非「意外」。我不是說詹先生應該早知道，而是犯錯是難免的，會犯錯並不是意外，1 % 的意外，很了不起啊！日本 UNIQLO 的柳井正談的可是一勝九敗的哲學呢！那可是 90% 的失敗！）
燒錢一年決定收手 借錢買回員工持股 還加了七％利息
一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界，處在資訊最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪，已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入，身為電腦與網路的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產物。然而，儘管所有的人都認為網路會像變魔術般，顛覆我們的生活，我們會不滿足於隔日的報紙，而希望「明天的報紙，今天就看得到」。但它是否真發生了呢？現在這事已毋庸置疑，因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭；而且人手一支智慧型手機，隨身攜帶筆電、iPad，無線網路鋪天蓋地，隨時隨處可上網。可是，把時光拉回十年前，完全不是如此。
（CC：是否順應大環境，是事業成敗的關鍵！）
那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投資下去。」
詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看來，的確不切實際。
但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。
「如果當時PChome一年能賺三億元，《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都失血，詹宏志必須做個了斷。
詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新聞）。」他說。
為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口，「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。
（CC：破產，付不起資遣費，也是合法。但人要盡可能做到合理也合情，才走的長遠。）
《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」
事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認股約定，加了七％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。
這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再釐清，這是出於真實，還是自己一廂情願？在確認消費者的期待後，是否相信自己一定辦得到？
（CC：這邊說的很好！你對這世界的認知，是基於事實，還是那其實只是你的想像？）
收掉《明日報》，專心經營PChome後，他不急躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。
「我每做一個決定前，都反覆問自己一百次，真的要這樣做嗎？」他不斷地提醒著自己。
「很多時候，需要時間去證明趨勢是對的，這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功，馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新，但為了等二十四小時到貨這個趨勢成形，詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。
縱使他們做二十四小時到貨的出發點，是為了回答消費者的問題，「我們客服接十通電話，有四通都在問，貨品什麼時候會到。」謝振豊說，當多數消費者都有相同疑問時，代表這是最迫切要解決的問題。
（CC：很多成功的企業都提過這點，譬如 Amazon 也是！）
然而，當詹宏志詢問黑貓宅急便能否從物流改善，答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強，有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短，聯強給了他肯定的答案，只是有但書：「會賠錢。」
聽完他們的意見，詹宏志沒有多說，但心裡更多的是不甘心，「他們都是專業的業者，會這樣說一定有原因，可是我就不甘心。」詹宏志明白，專業上他贏不過黑貓宅急便與聯強，但他能先從方法下手，再來降低成本。
「所以，我反覆問自己，你相信二十四小時到貨，辦不辦得到？若相信可以，那就去做。」詹宏志沒有二話，決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式，從消費者下單、後台接單，到揀貨、包裝、上貨車、配送，一一計算每個環節的時間。
結果他們有了驚人發現，「物流業者將多數時間花在接單、揀貨，貨品上車到配送，反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來，魔鬼就藏在細節裡，這就是他們的機會！
（CC：從分析流程找出瓶頸。可參閱限制理論。）
二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。
過去，不論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中，痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」
這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。
「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」
講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。
其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。
○八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。
那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。
（CC：從分析流程找出瓶頸。可參閱限制理論。）
二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。
從文人到商人的覺悟「永遠不要在虧損的時候做改革」
第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，並不簡單。過去，不論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中，痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」
這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。
「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」
講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。
其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。
○八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。
那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。
（CC：姑且不論葉先生的思考對不對，能為自己的理念身先士卒，也是條漢子！）
（CC：以員工的角度來看，一定是很難忍受裁員！但做為一個經營者，必需要看大局！不看大局的結果很可能是整條船都沈了，無人倖免！我並非說做一個員工就必須犧牲，如果說情況不對要員工大家犧牲，情況好的時候老闆又要自己獨享的話，說句難聽一點的，一定很難善終！最近的攻佔華爾街事件不正是類似的狀況！但是如同前幾段提到的，我們對這世界的認知不能單憑自己一廂情願的浪漫想像（賈伯斯也不是！），建議每個人都要提昇自己思維的高度。）
「不是葉奇鑫做不好，而是對（露天拍賣的營運）方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來，這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他（指詹宏志）做這件事，他是做不出來的。」
相信自己做的是對的「一輩子做好一件事 就算是成功了」
只是，知易行難，「理性上很容易，能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他揮了揮手，加重語氣說，「不是！是行改了。」
「我以前賣雜誌、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。」在詹宏志看來，他這十年做的工作與前面三十年相比，沒有什麼不同，「我只是相信網路這件事會發生。」
（CC：網路這件事，還是會繼續進行，只是一直在發展中！）
這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗對象由新聞改為商品。
這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗對象由新聞改為商品。
（CC：雖然我們說很多人缺乏創意，但是說起來，想像是很輕鬆愉快的，執行力可就要有一股越挫越勇的拼勁。）
信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」
信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」
（CC：複誦一遍，『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』）
印證詹宏志過去十年，從收掉《明日報》，到網家掛牌上櫃、分割子公司商店街也成功上櫃，集團年營收突破百億元，詹宏志確實以十年光陰，證明自己的信念是對的。因為，網路確實對人類生活帶來巨大變革，他更靠著網路的力量，走出谷底，重新攀頂。
就這一點而言，詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆，仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英，在香港經營網路購物慘賠後，就斷言網路起不來，好幾年都不碰網路；詹宏志雖然失敗，卻未曾離開他的信仰與軌道。
（CC：話說，要堅持一個方向，也得先有洞察力，然後就是根據發生的事實不斷的檢驗和修正！）
他的管理方式也與其他企業家迥異，他從不罵員工，「不罵人是我的教養，我也從不罵我兒子，因為根本不用罵，光是坐下來與員工開會，我開口發問，就夠讓他們痛苦了。」
（CC：成功的領導人也有很多不同的風格，這是我喜歡的風格。）
他也不替底下主管做決定，取而代之，詹宏志替他們分析各種可能性，讓主管自己決定，即使錯了也是學習，「我將權力完全下放，做到完全信任，理由很簡單，我（做決策）一樣會犯錯，我們之間沒有差別。」他說。
面對網家旗下囊括各式電子商務模式，不管是網路購物、商店街、網路拍賣，甚至當紅的團購，詹宏志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡，「網家營收做到百億元，八月營收又創新高，我當然希望能再向上挑戰五百億元，現在手上有五、六位主管能獨當一面，我也希望是否能培育到二十位主管，撐起網家這個集團。」
「我不急，就像營收破百億元，三年前就知道能破百億元，以後也一樣。」
這一刻，詹宏志眼中露出的光芒，已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡，他改變了什麼，但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」，又拿回趨勢發言權；也從一位喜功的創業者，成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我，也證明他所堅持的信念與趨勢，有朝一日會發生。
帶著些許愜意，可能因為是出版業的聚會，讓他心情放鬆不少，縱情之際，還高歌了一曲，「那首歌還是他（指詹宏志）用筆名寫的詞，我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜，沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。
多數的人知道詹宏志寫書，是文化人，知道他出任過滾石總經理，但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞，詹宏志有些不好意思地推說，「作詞者寫來的詞不好，發片又快來不及，乾脆我自己跳下去寫。」
其實，詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名，連做菜也相當有一套，曾獲邀到他家中一享「家宴」的人，多半讚不絕口，今年他還花了不少錢，將家裡的廚具升等為「專業級」，就為了能更享受做菜的歡愉。
年初趁著一段長假，詹宏志有機會走了一趟葡萄牙，最近為了找回葡萄牙料理風味，他開始動手做葡萄牙菜，「我買菜買得很勤，想做出那個味道，不過是看著食譜做，不是自己憑印象做。」詹宏志說。
做菜在詹宏志家，實為一樁享受，連詹宏志太太、知名作家王宣一，都是知名的美食家，11月還將出書介紹美食。
10年了，他走過《明日報》的挫折，讓網家集團規模日益壯大，但愛好寫書、看書的詹宏志，還是沒變，抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來，讀到一本好書，就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏志不說，心裡的某個角落，他還是那位文人大師詹宏志。
權力下放經理人 絕對信任「我也會犯錯 我們沒有差別」
這十年來，詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他，總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站，即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓文。他是要摸清各式網站的架構，體驗使用者感覺，「我常打趣地說，如果你想要網路快一點，可以趁清晨流量少的時候，比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與其他企業家迥異，他從不罵員工，「不罵人是我的教養，我也從不罵我兒子，因為根本不用罵，光是坐下來與員工開會，我開口發問，就夠讓他們痛苦了。」
（CC：成功的領導人也有很多不同的風格，這是我喜歡的風格。）
他也不替底下主管做決定，取而代之，詹宏志替他們分析各種可能性，讓主管自己決定，即使錯了也是學習，「我將權力完全下放，做到完全信任，理由很簡單，我（做決策）一樣會犯錯，我們之間沒有差別。」他說。
面對網家旗下囊括各式電子商務模式，不管是網路購物、商店街、網路拍賣，甚至當紅的團購，詹宏志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡，「網家營收做到百億元，八月營收又創新高，我當然希望能再向上挑戰五百億元，現在手上有五、六位主管能獨當一面，我也希望是否能培育到二十位主管，撐起網家這個集團。」
「我不急，就像營收破百億元，三年前就知道能破百億元，以後也一樣。」
這一刻，詹宏志眼中露出的光芒，已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡，他改變了什麼，但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」，又拿回趨勢發言權；也從一位喜功的創業者，成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我，也證明他所堅持的信念與趨勢，有朝一日會發生。
寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志
6月的某一天，在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡，夜幕降臨，一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開，座上賓都是出版界的知名人士，其中最為顯眼的，莫過於網家董事長詹宏志。帶著些許愜意，可能因為是出版業的聚會，讓他心情放鬆不少，縱情之際，還高歌了一曲，「那首歌還是他（指詹宏志）用筆名寫的詞，我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜，沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。
多數的人知道詹宏志寫書，是文化人，知道他出任過滾石總經理，但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞，詹宏志有些不好意思地推說，「作詞者寫來的詞不好，發片又快來不及，乾脆我自己跳下去寫。」
其實，詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名，連做菜也相當有一套，曾獲邀到他家中一享「家宴」的人，多半讚不絕口，今年他還花了不少錢，將家裡的廚具升等為「專業級」，就為了能更享受做菜的歡愉。
年初趁著一段長假，詹宏志有機會走了一趟葡萄牙，最近為了找回葡萄牙料理風味，他開始動手做葡萄牙菜，「我買菜買得很勤，想做出那個味道，不過是看著食譜做，不是自己憑印象做。」詹宏志說。
做菜在詹宏志家，實為一樁享受，連詹宏志太太、知名作家王宣一，都是知名的美食家，11月還將出書介紹美食。
10年了，他走過《明日報》的挫折，讓網家集團規模日益壯大，但愛好寫書、看書的詹宏志，還是沒變，抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來，讀到一本好書，就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏志不說，心裡的某個角落，他還是那位文人大師詹宏志。
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